2.3 Steigerung der eigenen Komplexität statt Reduktion der äußeren Komplexität
In diesem Abschnitt soll beschrieben werden, wie es Organisationen (und das Management) schaffen können, einen geeigneten Umgang mit Komplexität zu finden. Wie bereits an einigen Stellen angeklungen ist, kann die vermeintlich bequeme Reduktion von Komplexität auf ein mit rationalen Mitteln handhabbares Level weitreichende Konsequenzen haben. In dieser Arbeit soll die These vertreten werden, dass Komplexität nicht „bezwungen“ werden kann, oder überhaupt „bekämpft“ werden sollte. Im Gegenteil: Es ist wichtig, sich ihr bewusst zu sein (2.1), rationale Kalküle hinten anzustellen (2.2) und stattdessen die Komplexität (oder mit Ashby gesprochen: Varietät) der eigenen Prozesse, Teams oder der eigenen Organisation hinreichend zu erhöhen (2.3), um komplexe Situationen verarbeiten zu können.
Die Erhöhung der eigenen Varietät ist mittels unterschiedlicher Methoden möglich. Das Gesetz der „requisite variety“ (Ashby 1958, S. 83) besagt, dass nur Varietät Varietät absorbieren kann. Bezogen auf den die Organisationstheorie bedeutet dies, dass in der eigenen Organisation ein hinreichend hohes Maß an eigener Varietät (Komplexität) aufgebaut werden muss, um mit der Varietät der Umwelt einen Umgang zu finden. Die eigene Varietät zu erhöhen, heißt zum einen den eigenen Wahrnehmungshorizont für die betrachtete Problematik oder die zu treffende Entscheidung zu erweitern und zum anderen die Erhöhung der eigenen Kommunikations- und Handlungsmöglichkeiten. Für die Managementtheorie kann das bedeuten, dass man für komplizierte Aufgaben hochspezialisierte Experten braucht, aber für komplexe Aufgaben die Varietät derjenigen, die die Aufgabe bewältigen sollen, erhöhen muss. Das kann durch ein entsprechendes Training geschehen, oder aber durch eine multidisziplinäre Aufstellung des Teams. Auch Warren Weaver sieht heterogene Teams als Möglichkeit, komplexen Fragestellungen zu begegnen (vgl. Weaver 1948, S. 542). Weaver stellt die These auf, dass Experten unterschiedlicher Fachrichtungen einen produktiven Umgang mit Problemen organisierter Komplexität finden können, weil sie nach einer gewissen Zeit die Grenzen ihrer eigenen Disziplin erkennen und infolge dessen eine „Metasprache“ entwickeln müssen, um mit den Experten der anderen Fachrichtungen zu kommunizieren und neue, fruchtbare Fragestellungen zu entwickeln.
Karl Weick zeigt, dass rationales planen von Teamprozessen dazu führen kann, dass dieses Team keine eigenen komplexen Strukturen aufbaut, die aber wiederum nötig wären, um komplexe Aufgabenstellungen zu bewältigen (vgl. Weick 1985, S. 151). Einen Ähnlichen Ansatz verfolgt auch die Idee der Kontextsteuerung von Helmut Willke, bei der es besonders darum geht, nur die Rahmenbedingungen vorzugeben und z.B. Teams die Frage der Umsetzung eines Auftrages selbst zu überlassen, damit lokale Lösungen gefunden werden können.
Für die Managementtheorie lassen sich aus den Schriften Weicks, Ashbys, Weavers und auch Willkes einige bedeutungsvolle Einsichten in Bezug auf Komplexität ableiten. Mit Komplexität umgehen setzt ein eigenes, hinreichend hohes Maß an Komplexität heraus. Dies kann durch Diversität und Heterogenität, durch Schärfung der Wahrnehmung, durch Kontextsteuerung oder durch andere, die Zahl der eigenen Handlungsmöglichkeiten erhöhende Maßnahmen erreicht werden. Dies ist Aufgabe des Managements und sollte von der Managementtheorie adaptiert werden. Aus dieser Forderung leite ich die dritte Grundregel des Komplexitätsmanagements ab:
Die Komplexität ist unbezwingbar und zu stark, um sie zu bekämpfen. Im Umgang mit ihr ist es wichtig, die eigene Komplexität (sei es des Teams, der Organisation oder des Managements selbst) hinreichend zu erhöhen, um die Komplexität der Aufgabe, der Situation, des Kontextes oder des Systems verarbeitbar und zuletzt auch nutzbar zu machen.
3. Zusammenfassung
In der vorliegenden Arbeit habe ich den Versuch unternommen, die Begriffe Komplexität und Management zusammen zu denken. Die erste Frage, was die Entdeckung der Komplexität für die Managementtheorie bedeutet, wurde unter Bezugnahme auf viele Komplexitätsforscher und Organisationstheoretiker behandelt. Ich habe versucht herauszuarbeiten, dass die eingangs erwähnte Paradoxie des Begriffs „Komplexitätsmanagement“ nach wie vor besteht, sie allerdings nicht als Problem, sondern als Chance gesehen werden kann. Die Entdeckung der Komplexität veranlasst die Managementtheorie, an einigen Stellen den Weg der Rationalität zu verlassen und alternative Methoden in den Blick zu nehmen (operational research, foolishness, heterogene Teams, Kontextsteuerung und andere). Aus diesen Überlegungen haben sich drei Grundregeln des Komplexitätsmanagements ergeben, wonach man als erstes feststellen muss, ob es sich überhaupt um Komplexität handelt. Im zweiten Schritt geht es um das verzichten auf bewährte, rationale Methoden und Verhaltensweisen, um im dritten Schritt die genannten, nicht-rationalen Wege des Umgangs mit Komplexität zu bestreiten.
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