Jost Jürgen Veit bereichert unser Buchprojekt von Beginn an mit seiner Expertise, seiner Erfahrung und seinen kritischen Reflexionen. Nach einem Studium der Luft- und Raumfahrttechnik in Stuttgart begann er seine berufliche Laufbahn zunächst bei Dornier am Bodensee. Dort lernte er auch seine Frau kennen.
Nach einigen Jahren als Berater in der IT baute Jürgen seine eigene Beratungs- und Softwarefirma auf. In über zehn Jahren war er in vielen spannenden und herausfordernden Projekten bei Banken und in der Automatisierungstechnik der produzierenden Industrie unterwegs. Sehr häufig auch mit der Mission, kritische Projekte zu retten.
Ab 1996 hat Jürgen die Beratungstochter der heutigen Wincor Nixdorf aufgebaut. Diese Banking Consulting GmbH berät Banken in IT-, Prozess-, und Organisationsprojekten. Hier galt es oft, komplexe Projekte zum Erfolg zu bringen. Dazu gehörte auch der Turnaround von Projekten wie von Organisationseinheiten.Seit 1. April 2013 ist Jürgen in Altersteilzeit und gibt seine Erfahrung gerne weiter – nicht nur an uns:). Er lebt mit seiner Familie in Griesheim bei Darmstadt.
Turnarounds müssen nicht gelingen, aber was sind die wichtigsten äußeren Voraussetzungen, damit sie gelingen können?
Es gibt tatsächlich äußere Voraussetzungen, Rahmenbedingungen, ohne die es sehr unwahrscheinlich wird, dass ein Turnaround gelingen kann. Immerhin setzt ein Turnaround, sei es das Drehen eines Projektes oder einer Organisationseinheit, voraus, dass der aktuelle Zustand in einer derartigen Schieflage ist, dass sie mit den Bordmitteln des Projektes oder der Einheit nicht mehr aus eigener Kraft gerettet werden kann. Dafür wird es sicher eine Reihe schwerwiegender Gründe geben, die zum Scheitern geführt haben. Damit ein neu hinzukommender TurnaroundManager Erfolg haben kann, muss er sich versichern, dass einige Voraussetzungen gegeben sind.
Die „Machthaber“ im Kontext, die am Ende des Tages grundlegende Entscheidungen treffen, müssen ein persönliches und nachhaltiges Interesse am erfolgreichen Ausgang des Turnarounds haben. Aus diesem Interesse muss erstens ein explizites Commitment zu dem Turnaround als Projekt folgen.Und schließlich müssen genau diese „Machthaber“ dieses explizite Commitment auch auf die Person des Turnaround Managers ausdehnen.
Ein Turnaround geht selten geräuschlos über die Bühne. Es werden Entscheidungen notwendig sein, die sich signifikant auf die Mitarbeiter des Projektes, aber auch auf Beteiligte außerhalb des Projektes auswirken, auf andere Bereiche, auch auf Kunden und ebenso auf Lieferanten. Es wird unangenehme Folgen geben. Das alles kann nur erfolgreich gestaltet werden, wenn der Turnaround Manager seine Aufgabe richtig macht, also kluge, ausgewogene und ergebnisorientierte Entscheidungen trifft oder herbeiführt und diese gut vorbereitet und kommuniziert. Aber ohne das Commitment des letztlich entscheidenden Managements wird er keinen Erfolg haben.
Der zweite Bereich äußerer Voraussetzungen sind die tatsächlichen Kompetenzen des Turnaround Managers. Er muss eigenständige Entscheidungen treffen können – und auch das Budget haben, um kostenrelevante Entscheidungen treffen zu können. Dies scheint selbstverständlich, aber vielfach ist es das nicht. Ein Projektleiter und umso mehr der Turnaround Manager wird scheitern, wenn er zwar formal die Verantwortung, aber real nicht die erforderlichen Kompetenzen bekommt. Er wird zwar nie einen Freibrief erhalten. Aber er muss die Erfahrung haben, einzuschätzen, ob die Kompetenzen zur Verantwortung passen.
Sind beide Voraussetzungen, Commitment und Kompetenzen gegeben, dann kann ein Turnaround in Angriff genommen werden. Ist das nicht der Fall, sollte ein Turnaround Manager sich klugerweise nicht auf ein solches Projekt einlassen.
Als Auftraggeber, wären für mich auch nur Turnaround Manager, die Commitment und Kompetenzen einfordern, mögliche Kandidaten für die Übernahme eines schwierigen Turnarounds.
Welches sind persönliche Voraussetzungen und erforderliche Einstellungen des Turnaround Managers, um erfolgreich sein zu können?
Es gibt eine große Zahl von persönlichen Voraussetzungen, die für ein erfolgreiches Turnaround hilfreich sind. Dabei gibt es nach meiner Meinung aber keinen Kanon von Eigenschaften, der sozusagen Erfolge garantiert. Ich kenne etliche Turnaround Manager, die alle ganz unterschiedliche Herangehensweisen und persönliche Eigenschaften ausgezeichnet haben, und von denen jeder große Erfolge aufzuweisen hat, aber jeder auch seine individuellen Niederlagen verkraften musste.
Meine Erfahrung hat mich gelehrt, dass bei aller Unterschiedlichkeit doch einige Punkte großen Einfluss auf den Erfolg haben:
Ein Turnaround-Projekt geht an die persönlichen Grenzen des Turnaround Managers, aber auch vieler anderer Beteiligter. Um das leisten und durchhalten zu können, ist eine ausreichende körperliche und mentale Gesundheit und Stärke notwendig. Dazu ist es sehr, sehr hilfreich, in einem kleinen Umfang etwas Sport oder mindestens Bewegung an frischer Luft konsequent in den vollgefüllten Projekttag zu integrieren.
Die hohe eigene Motivation, die tagtäglich erforderlich ist, insbesondere wenn der Wind stark ins Gesicht bläst und wenn Zweifel und Kritik unüberhörbar sind, kann ein Turnaround Manager nur aufbringen, wenn er tatsächlich im Inneren die Ziele und die Notwendigkeit des Turnarounds akzeptiert. Dass er weiß, wofür er das alles auf sich nimmt.
Diese innere Akzeptanz ist auch Voraussetzung für zwei persönliche Eigenschaften, die nach meiner Erfahrung ganz entscheidend sind. Das sind Integrität, also Treue zu sich selbst, und Authentizität, damit ist gemeint, Ehrlichkeit, Konsequenz und Aufrichtigkeit.
Aus diesen Stärken, gepaart mit dem Respekt für den Menschen, unabhängig von der Konstellation im Projekt, folgen dann fast von alleine Glaubwürdigkeit, Vertrauenswürdigkeit und Autorität. Das sind die Fundamente für einen Erfolg.
Am Ende gibt es nur noch eine Fähigkeit, die hinzukommen muss. Das ist der Wille und die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen.
Welche Methoden und Vorgehensweisen können den Erfolg aus deiner Sicht absichern?
Ein Turnaround Manager braucht die Kooperation vieler anderer Beteiligter und Betroffener. Um hier die Zustimmung zu erleichtern und ein Gefühl von Sicherheit zu vermitteln, hat es sich bewährt, Argumente objektiviert mit Zahlen, Daten und Fakten zu vermitteln.
Kooperation wird auch erleichtert, wenn vielfältige, offene, oft auch bilaterale und nicht auf große Meetings reduzierte Kommunikation geübt wird, die Beteiligte einbindet bzw. Betroffene zu Beteiligten macht.
Für den Turnaround Manager selbst, aber auch für das häufig ja von Misserfolg gedemütigte Projektteam, ist es sehr wichtig, wenn Erfolge offensiv und breit kommuniziert werden – damit das Marketing für das Projekt gut funktioniert.
Jeder Turnaround Manager hat seine eigenen methodischen Schwerpunkte, mit denen er seinen Erfolg sucht. Ich denke, hier geht es eher darum, dass weniger mehr ist und dass die Methoden, die dann tatsächlich eingesetzt werden, auch konsequent durchgezogen werden.
Wie wichtig sind überhaupt Tools?
Tools dürfen nie zum Selbstzweck werden. Sie sollen helfen, die angewendeten Methoden und zu erledigenden Aufgaben zu unterstützen. Über Tools lässt sich immer trefflich streiten. Tools haben immer irgendwelche Vor- und Nachteile. Damit wird häufig von wichtigen Themen auf Nebenkriegsschauplätze abgelenkt.
Tools sind wichtig, denn sie sollten die Arbeit erleichtern und die Austauschbarkeit von Arbeitsergebnissen ermöglichen. Da, wo es möglich ist, sollten die Beteiligten allerdings mit den gewohnten Tools weiterarbeiten dürfen.
Das notwendige Set an Tools, ein Planungstool, ein Dokumentationstool und eine Archivierung zum Beispiel, sollten schnell festgelegt werden und dann nicht mehr zur Diskussion stehen.
Kann man Turnaround lernen?
Ja, man kann. Aber nicht theoretisch und abstrakt weit weg vom echten Leben. Die Schule für Turnaround Management und Projektmanagement im Allgemeinen sind Projekte. Du kannst erfahrene Turnaround Manager fragen und alle werden dir antworten, dass eigenes Handeln im Projekt, insbesondere Fehler und Scheitern, die besten Lehrmeister sind. Definitiv hilft nur Erfahrung, die jeden lehrt, wie er seine eigenen Stärken am effektivsten einsetzen kann. Dazu kommen in kleinerem Umfang auch Vorbilder, die man selbst im Projekt erlebt hat – und die zeigen, wie etwas gut gehen kann oder auch was keinesfalls nachgeahmt werden sollte.
Lieber Jürgen, ganz herzlichen Dank für das interessante Gespräch!
Quelle Text und Bild: https://www.turnaroundpm.com/2013/07/interview-mit-unseren-co-autoren-5-fragen-an-jost-jurgen-veit/
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